管理不是只解决问题,而是利用机会!

时间:2019-09-11 06:15:01 来源:中国电动工具网 当前位置:扶苏云说三农 > 求婚 > 手机阅读

一些管理者总是很忙碌、敬业,他们掌握的管理方法也很丰富、先进,但是企业的经营业绩不尽如人意,甚至导致企业经营失败,以致于有人问:


为什么现在的管理者在总体上技能越来越强,地位越来越高,破产或关张的企业反而越来越多呢?


这篇文章给你答案!



实际上,彼得·德鲁克曾指出:


管理者忙于解决的是早已存在的问题,是企业“如何做”的问题,而对管理者来说最重要的、常被忽略的是考虑和决定企业“做什么”的问题。


这种现象不仅存在于陷入困境或濒临倒闭的企业,也存在于屹立潮头、引领风骚的企业;


不仅存在于初入市场、崭露头角的创业型企业,也存在于历史悠久、持续成功的领导者企业。


01


管理者的认识误区与行为陷阱


在传统的观念中,管理就是解决问题。


由于问题与目标相伴相生,因此解决问题就成为管理活动的重中之重,甚至被视为管理者的全部职责。


美国企业史学家小艾尔弗雷德·钱德勒研究发现,现代公司的一个重要特征是职业经理人取代了公司所有者,成为公司的管理者,而职业经理人的职责就是解决公司在经营活动中出现的问题,使之得以持续、顺利地经营下去,而不是规划、设计这个公司。


这意味着,管理就是解决企业经营活动中的问题,这也是管理者最重要、最核心的工作。


对管理者而言,有些问题是很明显的。


例如,员工出现迟到早退的现象,那么管理者自然认为企业需要加强管理了。


同样,如果在经营过程中出现员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡、市场份额萎缩等现象时,也意味着管理者需要采取措施。


但是企业中存在的有些问题常是模糊不清的,或者管理者对问题性质的认识存在分歧,甚至连问题是什么都没有达成共识。


在此情况下,内尔松·雷佩宁明确指出,“你想解决什么问题”是企业经营中最具威力的一个问题。


正是对管理存在这样的认识误区,管理者往往掉入行为陷阱不能自拔。


这是因为管理者需要投入大量时间和精力来解决各种各样的问题。


彼得·德鲁克认为,有效的管理者不是从他们的任务开始,而是从掌握时间开始,因为管理者的时间主要是由别人支配的。


例如,当下属通过不同方式和途径向管理者汇报请示时,管理者就必须花时间来接待和处理。


需要说明的是,德鲁克所说的掌握时间,是指管理者必须保证有一定的时间用于思考对企业来说什么是“正确的事”,而不能将所有时间消耗在解决问题上,即让企业“正确地做事”上。


这些管理者一般很少有时间仔细思考、系统分析,因为他们的时间经常被企业中各种事务所占用。


在实践中,有许多原本是下属负责解决的问题,但当下属向管理者汇报请示,管理者表示要考虑一下时,那些问题往往就转变成管理者的问题,管理者不得不因此付出时间和精力去解决。


但是,许多问题无法从根本上解决,只能在一定程度上缓解,或只能取得阶段性成果。


更令人头疼的是,这类问题还会反复出现,甚至会越来越严重。


这样,管理者不得不陷入纷繁复杂、无穷无尽的事务当中,终日疲于应付,显然他们跌入了行为陷阱,很可能还不自知。


在这种情况下,管理者自然就不会去做那些对企业生存和发展来说真正重要的事。


02


“解决问题”不等于创造成果


什么是对企业生存和发展来说真正重要的事?


答案是:创造成果。管理学有一个基本的、未被人们认识或忽略的原理就是“成果在外部”。


要理解这一点,就必须理解什么是企业。


彼得·德鲁克认为,认识企业,首先要认识到企业经营的目的在企业之外、社会之中。


具体来讲,企业经营的目的就是:创造顾客。衡量企业经营是否成功的一个标准为顾客是否愿意购买。


因此,要创造顾客或者让顾客愿意购买,企业就必须满足顾客的需求,即创造对顾客有用的成果。


但是,“解决问题”并不是创造外部成果。


第一,所谓“解决问题”,解决的只是企业内部的问题


尽管“解决问题”是为了创造外部成果,或者是有利于外部成果的创造,但是其本身并不是创造外部成果。


例如,员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡等,这些都是企业内部的问题。


也许我们可以说,如果不解决这些问题,企业是无法创造外部成果的。


但必须强调的是解决这些问题只能解决企业在创造外部成果中的障碍和缺陷。


第二,所谓“解决问题”,解决的只是管理者自身的问题


管理者是为企业服务的,他必须对企业的经营业绩负责。


一方面,管理者为了激发和维系企业成员的合作意愿,指导和协调企业成员的合作行动,需要制定企业目标,凡是影响企业目标实现的障碍、缺陷就成了“问题”。


另一方面,企业目标也是对管理者进行管理的有效工具。


在企业中的目标管理,主要目的之一就是为了获得管理者的工作动力和承诺,并通过目标的实现程度来衡量管理者的管理水平和绩效。


如果管理者不能解决这些问题,帮助企业实现目标,那么他就是不敬业、不称职的。


彼得·德鲁克指出,在一个工商企业中,管理者只能以他创造的经济绩效来证明他的存在和他的权威是必要的。


如果企业经营业绩不佳,通常的做法是撤换管理者,而不是撤换企业的员工。


所以管理者“解决问题”,实际上是在解决自己的问题。


企业只有将资源分配给“机会”,才能创造出“成果”,这是企业应做的“正确的事情”;“解决问题”在本质上只是一个内部效率改善的问题,是为了“正确地做事”,由此,我们进行的管理才不会本末倒置!


从企业经营的逻辑来看,“企业首先需要的是效果,然后才是效率”。

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